Waarom vrouwelijke leiders op de werkvloer nog steeds zeldzaam zijn

Nog steeds zijn vrouwelijke leiders in organisaties zeldzaam, ondanks dat veel meer vrouwen zijn gaan werken in de afgelopen decennia. In een experimenteel onderzoek van Vinkenburg, Van Engen, Eagly en Johannesen-Schmidt (2011)[1] is onderzocht of genderstereotypes een negatieve of positieve invloed hebben op de kans op een leiderschapspositie voor vrouwen.

In dit onderzoek focussen Vinkenburg en collega’s (2011) zich op drie leiderschapsstijlen:

  1. Transformationeel leiderschap: een transformationele leider inspireert en motiveert mensen om doelen te bereiken (inspirational motivation), laat eigenschappen zien die ervoor zorgen dat volgers trots zijn om met hem/haar geassocieerd te worden (idealized influence, attribute), draagt waarden en visie uit en weet het belang daarvan over te brengen (idealized influence, behavior). Daarbij stimuleert dit type leider creatieve oplossingen voor problemen en het afronden van taken (intellectual stimulation), focust hij/zij op het ontwikkelen en coachen van volgers en speelt hij/zij in op hun behoeften (individualized consideration).
  2. Transactioneel leiderschap: een transactionele leider beloont volgers wanneer ze hun werk goed doen (door bijv. loonsverhoging of een bonus) en straft ze wanneer dat niet het geval is.
  3. Laissez-fare leiderschap: een laissez-fare leider neemt geen verantwoordelijkheid voor leiderschapstaken en is niet betrokken tijdens kritieke momenten.

De transformationele leiderschapsstijl is volgens onderzoek het meest effectief. Transactioneel leiderschap is ook effectief als het gaat om het belonen van medewerkers, maar het afstraffen van fouten en de laissez-fare leiderschapsstijl zijn minder effectief. Dus een van de vragen is: zien we verschillen in de leiderschapsstijlen die mannen en vrouwen gebruiken?

Vrouwen: effectievere leiders?

Volgens een meta-analyse[2] van Eagly en collega’s (2003) waar mannelijke en vrouwelijke leiders worden vergeleken, zijn vrouwen over het algemeen vaker transformationele leiders dan mannen en gebruiken ze vaker het belonings-aspect van transactioneel leiderschap. Dit terwijl mannen juist vaker transactionele leiders zijn die focussen op de fouten die werknemers maken en ook vaker laissez-fare leiderschap laten zien. Het is opvallend dat – ondanks dat vrouwen vaker effectieve leiderschapsstijlen gebruiken dan mannen – mannen toch vaker tot leider worden verkozen.

Kloppende genderstereotypes en subtiele vooroordelen

Uit de eerste studie van Vinkenburg en collega’s (2011) blijkt dat participanten de man/vrouw-verschillen in leiderschapsstijlen juist beoordelen: ze geloven dat vrouwen effectiever leiderschapsgedrag vertonen dan mannen. Hun genderstereotypes over leiderschap klopten met de werkelijke verschillen tussen mannen en vrouwen. Dus dat vrouwen minder snel voor een leiderschapsfunctie worden aangesteld, kan niet verklaard worden door een gebrek aan kennis over de leiderschapsstijlen van mannen en vrouwen.

Maar als we ons er dus van bewust zijn dat vrouwen (iets) vaker effectief leiderschapsgedrag laten zien dan mannen, hoe kan het dan dat we alsnog vaker een man selecteren voor een leiderschapspositie? Vinkenburg en collega’s (2011) voerden een tweede studie uit, om te onderzoeken of subtielere vooroordelen hier misschien de oorzaak van zijn: verwachtingen waar mannen en vrouwen aan moeten voldoen voordat ze een leiderschapspositie verdienen. Deze tweede studie liet zien dat er – zoals verwacht – verschillen waren in de leiderschapsstijlen die belangrijk gevonden werden voor de promotie van mannen in vergelijking met die voor vrouwen.

Participanten vonden inspirational motivation belangrijker voor mannelijke leiders dan voor vrouwelijke. Dit was het enige onderdeel van transformationeel leiderschap waar vrouwen volgens de eerste studie niet hoger op scoorden dan mannen. Daarbij blijkt inspirational motivation sowieso het meest belangrijke onderdeel van leiderschap te zijn voor mannen die promotie willen maken. Dus om als man hogerop te komen, kun je het beste de inspirational motivation leiderschapsstijl gebruiken door optimisme en enthousiasme te tonen rondom doelen en visie.

Voor vrouwen wordt inspirational motivation ook belangrijk gevonden, maar wel minder belangrijk dan voor mannen. Dit leiderschapsgedrag is namelijk niet helemaal in lijn met het stereotype dat vrouwen bescheiden moeten zijn, wat kan leiden tot het ondermijnen van de effectiviteit van dat leiderschapsgedrag. Naast inspirational motivation werd individualized consideration (het ontwikkelen en coachen van volgers en inspelen op hun behoeften) even belangrijk gevonden voor een promotie voor vrouwen. Dus om een promotie te maken als vrouw, kun je het beste allebei deze onderdelen van transformationeel leiderschap inzetten. Aangezien vrouwen meer transformationeel leiderschap laten zien dan mannen, is het waarschijnlijk dat het hen lukt om deze beide gedragingen in te zetten in hun leiderschapsstijl. Vooral individualized consideration kan een rol spelen in het voorkomen van verzet tegen een promotie voor een vrouw en is meer in lijn met de vrouwelijke gender-rol.

Promotie maken? Inspireer en motiveer dan

De leiderschapsstijl wordt belangrijk gevonden voor een promotie, vooral het inspirational motivation gedeelte van transformationeel leiderschap. Voor zowel mannen als vrouwen die promotie willen maken, is het advies om te inspireren en te motiveren en om een visie over te brengen. Voor vrouwen is het handig om dit gedrag aan te vullen met individualized consideration, het gedeelte van transformationeel leiderschap dat focust op het ontwikkelen en coachen van volgers en het inspelen op hun behoeften. Daarmee vervul je als vrouw de gendernormen en voorkom je een anti-reactie.

Vrouwelijke leiders worden als effectief ervaren wanneer ze zowel sensitiviteit als kracht laten zien, terwijl mannelijke leiders alleen kracht hoeven te tonen. Van vrouwen wordt verwacht dat ze de individualized consideration en inspirational motivation samen inzetten om promotie te maken. Mannen, die geen last hebben van de mismatch tussen een leiderschapsrol en de mannelijke gender-rol, worden geadviseerd om de nadruk te leggen op inspirational motivation. Deze dubbele last op vrouwen (het ook inzetten van individualized consideration én sensitief zijn) is zeker een uitdaging. En het maakt het voor mij iets makkelijker te begrijpen dat het voor vrouwen lastiger is om promotie te maken.

Hogere verwachtingen van vrouwelijk leiderschap

Ik ben blij dat het – zelfs volgens genderstereotypes over leiderschap – geen verrassing is dat vrouwen (ook) effectieve leiders zijn. Maar het is zonde dat we dat effectieve leiderschap van vrouwen te weinig inzetten in het bedrijfsleven.

Van vrouwen verwachten we naast inspirerende motivatie (inspirational motivation) ook dat ze hun volgers coachen en ontwikkelen (individualized consideration). En naast krachtig leiderschap, willen we ook hun sensitieve kant zien. Ik denk dat een combinatie van deze leiderschapsstijlen een hele effectieve vorm van leiderschap schept, maar het is oneerlijk dat we voor mannelijk leiderschap al tevreden zijn als ze krachtige inspirerende motivators zijn.

Eerlijke kansen voor mannelijke en vrouwelijke leiders

Subtiele vooroordelen zijn moeilijk uit te bannen, dus hoe kunnen we de kans op promotie voor mannen en vrouwen eerlijker maken? Hoe kunnen we ervoor zorgen dat het effectieve leiderschap van vrouwen beter ingezet gaat worden? De perfecte oplossing heb ik nog niet gevonden, maar ik heb wel twee adviezen:

  1. Een vrouwenquotum voor leiderschapsfuncties
  2. Een assessment waar leiderschapsstijlen worden gemeten

De Technische Universiteit Eindhoven heeft als een van de eerste organisaties in Nederland een vrouwenquotum ingesteld om de genderbias tegen te gaan. Een aantal maanden daarna, in december 2019, stemde de Tweede Kamer in met een vrouwenquoum: beursgenoteerde bedrijven moeten ervoor zorgen dat minimaal 30% vrouw is in de raden van bestuur en commissarissen. Ik vind dit een stap in de goede richting, maar er zitten wel haken en ogen aan een quotum. Voor SheNews heb ik in 2018 al een artikel geschreven over het vrouwenquotum en wat wetenschappelijk onderzoek daarover zegt.

Wat betreft het assessment, is de multifactor leadership questionnaire (MLQ) een aanrader. De transformationele, transactionele en laissez-fare leiderschapsstijlen worden hiermee onderzocht. Ik raad HR aan om degene met de hoogste score op transformationeel onderzoek aan te nemen, aangezien dat de meest effectieve leiderschapsstijl is. Volgens het onderzoek van Vinkenburg en collega’s (2011) scoren vrouwen gemiddeld hoger op deze stijl dan mannen, wat de kans groter maakt dat er met een assessment als deze meer ruimte komt voor vrouwelijk leiderschap. Op die manier kunnen we aan den lijve ondervinden hoe goed vrouwelijke leiders het doen op de werkvloer.

[1] Vinkenburg, C.J., Van Engen, M.L., Eagly, A.H., & Johannesen-Schmidt, M.C. (2011). An exploration of stereotypical beliefs about leadership styles: Is transformational leadership a route to women’s promotion?. The Leadership Quarterly, 22(1), 10-21.

[2] Meta-analyse is een analyse van verschillende onderzoeken bij elkaar.


Geef een reactie

Vul je gegevens in of klik op een icoon om in te loggen.

WordPress.com logo

Je reageert onder je WordPress.com account. Log uit /  Bijwerken )

Google photo

Je reageert onder je Google account. Log uit /  Bijwerken )

Twitter-afbeelding

Je reageert onder je Twitter account. Log uit /  Bijwerken )

Facebook foto

Je reageert onder je Facebook account. Log uit /  Bijwerken )

Verbinden met %s